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Lean e le risorse umane

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lean thinking

Lean: focus sulle risorse umane

"Bisogna per forza avere gli occhi a mandorla per avere gli elevati livelli di performance di Toyota?”

Può il Lean Thinking essere la cura alla crisi di competitività?

Il Lean può aiutare e molto: può creare quel salto di prestazioni che consente all’impresa di competere con i sempre più agguerriti concorrenti a livello mondiale. Ovviamente gli aspetti organizzativi entrano pesantemente in gioco e vanno focalizzati attentamente, avendo cura di evitare la paralisi da analisi. L’approccio Lean basato sulla semplicità e rapidità, può essere molto efficace se applicato nell’area giusta e nel modo giusto.

E il modo giusto deve tenere conto innanzitutto delle Persone (con la P maiuscola).

Parlando di approcci metodologici, il vero punto fermo è nella reale capacità di “apprendere, assimilare ed applicare concretamente” l’approccio Lean.
L’errore che maggiormente ricorre nelle fasi iniziali dei progetti di riorganizzazione è:

Fare nel modo giusto… le cose sbagliate ! !

Ciò essenzialmente deriva dalla continua ricerca dell’efficienza, proposito assai nobile ma vano se prima non si garantisce efficacia, chiarezza e semplicità organizzativa.
Prima di teorizzare nuovi principi guida e proporre “nuovi” mirabolanti strumenti operativi, occorre passare realmente dalla visione tradizionale a quella Lean.
Questo non è solo un cambiamento nello svolgere alcune attività ma è soprattutto un profondo e diffuso cambiamento culturale che deve essere acquisito e metabolizzato da tutti i livelli aziendali e trasformato in un modus operandi quotidiano che ha le seguenti caratteristiche: 

  • la capacità di far accadere le cose: è una competenza indispensabile che deve essere in tutta l’organizzazione
  • comportamenti coerenti, rispetto rigoroso delle regole fissate
  • allenamento: spiegare, sostenere, controllare, spiegare, sostenere, controllare, eccetera
  • presidio: insistito fino all’avvenuto consolidamento
  • cultura del fare subito: semplificare non complicare (no all’automazione come risposta organizzativa) realizzando le soluzioni senza alibi o perdite di tempo

Sottovalutare l’impatto sulle risorse umane e sulla cultura aziendale non creerà il terreno fertile per radicare il nuovo approccio e ciò provocherà nei fatti, dopo l’entusiasmo iniziale, sia un fenomeno di regressione, una sorta di ritorno al passato, sia lo spreco derivante da una formidabile occasione sostanzialmente perduta.
Pertanto:

  • i comportamenti organizzativi di base, dati per scontati nel Lean (per esempio lavoro in team, leadership, eccetera) vanno verificati, ribaditi e realmente standardizzati
  • è bene “tradurre” i concetti del Lean nel “dialetto parlato in azienda”
  • il modo di intendere e fare formazione va rivisto in un’ottica di pragmatismo, concretezza e immediata sperimentazione


E' fondamentale farsi capire perché la comunicazione è un aspetto da curare tanto quanto il flusso, la realizzazione dei supermarket, l’implementazione del Kanban o altri aspetti tipicamente hard che caratterizzano la metodologia Lean Thinking.