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lean thinking

I Principi del Lean Thinking

principi del lean thinking

1) VALUE - L’identificazione del valore

Il Cliente e la sua soddisfazione sono i punti chiave per la sopravvivenza dell’impresa. Molte organizzazioni investono risorse per perseguire tale obiettivo ma sovente i risultati sono inferiori alle attese: i Clienti si lamentano perché non si è capito o non si è riusciti a dare ciò che era stato richiesto (e spesso nonostante costose campagne di customer satisfaction).

Risultato: obiettivo mancato e spreco di risorse nel fare prima e nel rimediare poi.

La causa è ormai da più parti indicata nella mancanza di un approccio efficace e semplificato a tale argomento chiave. Il Lean Thinking colma tale lacuna proponendo un percorso quanto mai pragmatico ed efficace.

Analizzando a fondo il modo di operare in una Impresa ci si può accorgere che purtroppo solamente una piccola frazione del tempo e dello sforzo impiegato in una organizzazione aggiunge valore per il cliente finale.

Non solo, se il Valore è il punto chiave, entrando in qualunque Azienda si scopre che non esiste nessuno che ne sia responsabile, non esiste cioè nessuno che abbia al contempo visione globale e responsabilità sull’intero flusso del valore; l’organizzazione funzionale (Tayloristica) infatti porta spesso ad avere porzioni di flusso “senza padrone”, come lasciate al caso o all’inerzia dell’abitudine, con la conseguenza che le singole aree di processo operano in modo ottimale dal proprio punto di vista ma non dal punto di vista della creazione e del flusso del valore per il cliente finale.

Il primo punto di partenza della caccia allo spreco non può quindi che essere la chiara comprensione di che cosa è questo “valore”, cioè ciò che serve, che va realizzato, conservato e consegnato.

L’utilizzo di risorse è giustificato solo per produrre valore, altrimenti è spreco, mentre spesso nelle organizzazioni perdurano grandi deviazioni dalla realizzazione del valore per il Cliente a favore di attività, definite inevitabili e ineluttabili dall’organizzazione stessa. Tali deviazioni producono grandi perdite di efficienza e quindi spreco.

2) VALUE STREAM - Identificare il flusso

Il secondo principio riguarda l’identificazione del valore nell’intero flusso di realizzazione dei prodotti o dei servizi.

Il flusso del valore è costituito dall’insieme delle attività richieste per far si che un dato prodotto (bene o servizio che sia) attraversi nel modo più efficace i tre processi fondamentali di qualsiasi settore:

  • la definizione del prodotto dall’ideazione, attraverso una dettagliata progettazione e conseguente “ingegnerizzazione”, fino alla realizzazione effettiva;
  • la gestione delle informazioni dal ricevimento dell’ordine alla consegna attraverso una programmazione di dettaglio;
  • la realizzazione pratica del prodotto o del servizio reso disponibile, cioè “consegnato” al Cliente finale.

Cercare il valore all’interno del flusso porta inevitabilmente alla luce quantità notevoli di sprechi, sotto forma di attività superflue, ripetizioni ed errori, all’interno dell’impresa e nell’intera catena di fornitura fino al cliente finale.

3) FLOW - Far scorrere il flusso

Una volta identificate le varie fasi che compongono il flusso di valore per un dato prodotto o servizio, eliminando tutte le attività che rappresentano spreco, è necessario far sì che le restanti fasi si ricompongano in un flusso in grado di procedere senza più ostacoli o barriere.

Occorre, quindi, lavorare su ogni progetto, ordine e prodotto dall’inizio alla fine in modo che non vi siano tempi di attesa, inattività o errori durante una fase oppure tra una fase e l’altra.

L’applicazione del concetto di flusso, porta inevitabilmente a rivedere criticamente i principi su cui si basa l’organizzazione dell’impresa. In particolare, visto che i processi di base sono trasversali alle funzioni, ciò che viene naturalmente messo in discussione è l’organizzazione funzionale e soprattutto le barriere tra funzione e funzione che troppo spesso si riscontrano.

In questa logica rientrano per esempio anche le modifiche al layout di uffici e reparti in funzione dell’utilizzo delle tecnologie e delle attrezzature.

Lavorando su questi aspetti, che possono avere grande impatto sulla fluidità del processo, sulle attività a valore e sulla eliminazione degli sprechi è possibile anche mettere in luce differenze eclatanti fra il tempo complessivo del processo e la somma dei tempi “a valore aggiunto” in cui si eseguono attività che aggiungono valore al prodotto o al servizio.

4) PULL – La logica del flusso “tirato” dalla domanda del Cliente

La riduzione dei lead time e l’aumentata flessibilità introdotte dall’eliminazione degli sprechi permette l’introduzione di logiche di tipo “pull” in sostituzione di quelle basate su pianificazione di tipo “push”. Lo scopo è quello di “fare” e produrre solo a seguito della richiesta da parte del Cliente.

In passato la domanda aveva generalmente caratteristiche di maggiore stabilità rispetto a quanto avviene oggi sia in termini di volumi sia di mix. Ciò consentiva elevate ottimizzazioni mediante la realizzazione di forti quantità di prodotti realizzando elevate economie di scala. Negli ultimi anni invece la domanda appare sempre più instabile non solo sotto il profilo quantitativo ma anche sul piano della variabilità delle preferenze.

La chiave vincente per essere sempre in sintonia con le nuove caratteristiche del mercato della domanda è fare in modo che il cliente finale tiri il flusso produttivo aziendale. In tal modo viene attivato il vero flusso del valore, quello esente da sprechi (ad esempio scorte di prodotti finiti sostituiti da nuovi prodotti, sistemi elaborati di gestione del magazzino, giacenze di prodotti invenduti, eccetera).

Ne consegue che per diminuire il livello di inefficienza la caccia agli sprechi non deve quindi essere limitata al sistema azienda: le logiche Lean suggeriscono una loro estensione ai fornitori per realizzare un intelligente rapporto di partnership lungo tutta la catena di fornitura.

5) PERFECTION – La ricerca della perfezione attraverso il Miglioramento continuo 

La ricerca della perfezione rappresenta una vera sfida per le Lean company.

Quando le tecniche Lean cominciano ad essere applicate lungo l’intero flusso del valore ci si rende conto che il processo volto a ridurre sforzi, tempi, spazi, costi ed errori non ha mai fine quantunque il risultato dei nostri sforzi si avvicini sempre più ai desideri del cliente.

Ovviamente il traguardo della perfezione non va inteso come se fosse possibile individuare da subito, e una volta per tutte, il prodotto perfetto. Si può semmai intendere la perfezione come un asintoto che, sia pure irraggiungibile, svolga un ruolo di riferimento costante, allo scopo di mantenere attivo un processo di miglioramento sistematico.

Tale miglioramento può manifestarsi a volte attraverso grandi innovazioni e consistenti balzi tecnologici e organizzativi ma molto più frequentemente è il frutto di tanti piccoli ma sistematici affinamenti (Kaizen) link a: testo 03.

I Risultati
Tipicamente i miglioramenti ottenibili da una corretta applicazione metodologica Lean sono dell’ordine di:

  • aumenti di produttività dal 20 al 60%
  • riduzione del work in progress (scorte) dal 30 al 70%
  • riduzione dei difetti dal 20 al 40%
  • riduzione dei tempi di set up dal 50 al’80%
  • riduzione dei metri percorsi dal 40 all’80%
  • Miglioramento qualità e affidabilità delle informazioni

Maggiore coinvolgimento e responsabilizzazione